진정한 리더쉽

http://www.lifehacker.jp/2015/06/150628_decision_not_lead.html

Inc.：다른 사람을 위해 판단을 내리는 것은 리더가 아니라 매니저가 할 일입니다. 그럼에도 불구하고 수많은 자칭 리더는 사원을 리드하는 것이 아니라 매니지먼트를 하고 맙니다. 진정한 리더란 리더십과 매니지먼트의 차이를 아는 사람입니다. 

매니저가 되지 않으려면?

Yahoo의 마리사 메이어 CEO는 매주 70번의 회의에 출석하고 4천 건의 메일을 받는 것으로 유명합니다. 수많은 업무 행렬을 정리하기 위해 은행처럼 「번호표」제도를 도입하는 것은 어떨까 하고 농담을 한 적도 있습니다. 

이런 것은 리더십이 아니라 매니지먼트입니다. 매니저와 리더는 비슷하면서 다른 법입니다. 매니저는 해결과 판단을 하는 사람인데 비해서 리더는 사원 본인의 힘으로 해결과 결단을 할 수 있도록 육성하는 사람입니다. 

지배욕이 강한 수많은 사람과 마찬가지로 메이어 CEO도 현재, 앞으로 자신의 영향력이 명령과 지배를 얼마나 배제할 수 있는가에  달려있음을 배우는 도중이겠죠. 저도 그랬습니다. 그 점을 알아차릴 수 있다면 사원들은 스스로 결단할 수 있는 인재로 키워집니다. 

자신이 판단을 내려선 안 된다 라는 것을 알게 된 리더는 명령과 지배에 의한 매니지먼트를 제거하고 회사를 성공으로 이끌 수 있죠.  이것을 해낸 3명의 리더의 이야기를 소개합니다. 

개척자

Bill Gore 씨는 너무나도 시대를 앞서 갔기때문에 그가 얼마나 대단한지 알아차린 사람이 없었습니다. Gore 씨는 1958년에 다른 사람을 위해 일하는 매니저가 없는 회사인 「W. L. Gore, Inc.」를 세웠습니다. 리더로는 자연스럽게 사람을 끌어당기는 사람이 뽑혔습니다. Terri Kelly 씨가 현재의 CEO로 선정된 것도 사내 앙케트에 의해 가장 존경받는 리더임이 파악되었기 때문입니다. 그녀는 그 전까지는 한 번도 주목받지 못했습니다.  

이제 이 회사는 30억 달러 규모의 회사로 성장했고 1만 명의 직원이 일하고 있습니다. 이곳을 비롯하여 리더십이 확고한 회사에서는 리더는 결단을 내리기 위해 있는 것이 아니라 질문을 하기 위해 존재합니다. 사원을 서포트하고 인도하며 키우기만 할 뿐입니다. 

W. L. Gore 사는 60년이란 시간에 걸쳐 리더십이 뛰어난 회사가 성공한다는 것을 증명했습니다. 명령과 지배로 매니지먼트를 했었다면 이렇게 뛰어난 회사는 되지 못했겠죠. 이 회사에는 상사, 부하의 관계가 전혀 없고 리서치 시작 이후 계속 「이상적인 직장 Top100」에 선정되었습니다. 

틀을 깨기

1981년 당시 21세였던 Ricardo Semler 씨는 아버지가 경영했던 작은 제조회사 「Semco Partners」를 이어받았습니다. 그가 처음으로 한 일은 매니저를 해고하는 일이었습니다.  그 후 Bill Gore를 따라서 매니저나 상사가 없는 회사를 만들었습니다. 필요한 것은 지배력이 아니라 사람을 끌어당기는 타고난 리더 몇 명뿐이었습니다.

Ricardo Semler 씨는 그 후 10년 동안 한 번도 결단을 내리지 않았던 자신을 축복했습니다. 10년 간의 모든 결단은 자기관리팀에서 직접 내렸습니다. 주식을 50% 갖고 있는 그는 질문하기, 비전을 짜기, 인도하기, 육성하기, 다른 사람을 돕기 등의 방법으로 회사를 리드했습니다. 그렇다곤 하나 대부분의 경우에는 일어서지 않고 지켜보기만 했다고 합니다. 

다른 사람을 위해 해결・판단하는 매니저가 존재하지 않는 Semco는 연간 수익 10억 달러를 넘을 때까지 성장했고 직원 정착률은 놀랍게도 98%입니다. 이 회사에서는 일부 사람뿐만 아니라 모두가 핵심인력입니다. Semler 씨는 자신의 저서인 『매버릭 -기업 혁명』（원제：Maverick）에서 사장이 결단을 내리지 않는 회사를 어떻게 만들었는지를 밝혔습니다. 

새로운 리더

Gore로부터 대략 60년 후 그리고 Semler로부터 34년 후 Twitter의 공동창업자이자 Square의 현 CEO이기도 한 잭 도시 씨는 마찬가지의 접근 방법을 취했습니다. 그는 자신이 의사 결정을 내려야 할 사태가 온다는 것은 회사의 실패 상황이라고 생각합니다. 그는 자신의 역할은 결단이 내려지는 모습을 지켜보는 것이지 직접 내리는 것이 아니라고 합니다. 

제가 의사 결정을 내려야 하는 사태는 회사가 실패한 상황입니다. 저는 업계에서 일어나는 일의 컨텍스트를 전달할 수 있습니다. 그러나 저는 결단을 내리는 것은 조직과 사원이라고 생각합니다. 왜냐하면 무엇을 해야하는 것에 대한 컨텍스트를 잘 아는 것은 다름아닌 그들이니까요.

리더십과 매니지먼트

위에서 소개한 3명은 뛰어난 리더십을 자랑하는 각 세대를 대표하는 사람들입니다. 그들은 결코 괴짜가 아니고 요즘 급속히 발전 중인 리더십인 「참가의 시대」를 앞질러 매니지먼트를 제거했습니다. 사원이 스스로 결단할 수 있도록 키우는 것이 진정한 자질임을 알아챈 우수한 리더는 많아 있습니다. 그들은 모두 제가 CEO에게 조언해 줄 대 써먹는 다음의 리더십에 대한 격언을 아는 사람이겠죠. 

리더십 기술이란, 리더 자신이 결단을 내릴 상황을 줄이는 필요성을 인식하는 것이다.

사원에게 생각할 뇌를 돌려줘라

비즈니스에서는 무엇보다 당사자 의식이 파워풀한 모티베이션으로 연결됩니다. 당사자 의식의 핵심을 구성하는 것이 스스로 판단할 수 있는가 입니다.  그러니까 사원을 위해 해결이나 결단을 내려선 안 됩니다. 그들은 어른이니까 스스로 결정을 내릴 수 있습니다. 다가 당신보다 더 잘 할 수 있을 것입니다. 그러니까 질문을 하고 스스로 판단할 수 있는 인재를 키웁시다. 이제 남은 것은 뒤편으로 가서 그들에게 일을 맡기는 것이죠. 그러게 할 수 있다면 당신과, 회사, 직원은 모두 행복해질 수 있을 것입니다. 

사원에게 직접 생각할 두뇌를 돌려줍시다. 이를 위해서는 매니지먼트를 그만두고 리더십을 시작하고 몸을 뒤로 빼는 것이 최고입니다.